Vagões, tratores e autopeças: a complexidade da Iochpe-Maxion

*escrito com Pietro Parronchi UFABC

Um caso que também nos serve de exemplo na dinâmica de ganho de complexidade produtiva a partir de produtos com elevada “conexão produtiva” e evolução corporativa é a companhia gaúche Iochpe-Maxion. Fundada em 1918, no Estado do Rio Grande do Sul, teve como ramo inicial o segmento madeireiro, e pelas demais décadas o grupo consolidou-se e ganhou porte nesse segmento, sabidamente de baixa complexidade. A inflexão na sua estrutura corporativa rumo ao aumento de complexidade ocorre em 1983. Nesse ano a Iochpe, em conjunto com o BNDES, adquire 57,3% da operação brasileira da empresa canadense Massey-Ferguson, que atuava no setor de tratores.

A atuação no segmento industrial pelo grupo Iochpe através da produção de tratores agrícolas passou por momentos difíceis durante a década de 80 e o ponto de destaque é justamente o dinamismo que esse grupo empresarial adotou a partir do conhecimento adquirido nesse setor industrial, diante das dificuldades que passava o segmento, para agir ramificando as atividades para outros setores com “alta conexão produtiva” como apresentado pelo Atlas da Complexidade; justamente entre o segmento de maquinas agrícolas com o segmento de vagões de carga, e partes de veículos. Em 1990 o grupo Iochpe adquire da Engesa, a FNV (Fabrica Nacional de Vagões), empresa que teve a sua origem durante o Governo Vargas, com o intuito de fornecer ao Brasil vagões ferroviários dada a impossibilidade que o ambiente de guerra produziu, pois os EUA, país exportador desses produtos, não podia fornece-los. A FNV durante os anos 70 entrou no segmento de produção de rodas, chassis e componentes automotivos, portanto a Iochpe passou a atuar nos segmentos com forte “conexão produtiva”: vagões ferroviários, rodas, chassis e componentes automotivos.

Em 1998, dado o crescimento da produção, a Iochpe reestrutura o grupo em duas divisões, a Maxion Fundição e Equipamentos Ferroviários, e a Maxion Componentes Estruturais. O grande salto do grupo Iochpe-Maxion acontece em 2000, quando conclui o processo de reestruturação iniciado em 1998, ao vender 50% da divisão ferroviária, formando uma joint-venture com a estadunidense Amsted Industries, e concentra seus esforços na divisão de Rodas, Chassis e componentes automotivos. Essa opção foi bem afortunada pois capturou o ciclo de expansão na produção de veículos que o Brasil registraria mais adiante. Em 2009 o grupo Iochpe-Maxion adquiriu as atividades de rodas no Brasil, México e EUA do grupo ArvinMeritor, que no passado havia comprado a indústria brasileira de produção de rodas, Fumagalli. Nos subsequentes anos a companhia brasileira seguiu com uma política de crescimento por aquisições, e comprou as mexicanas Nugar e Galaz, a argentina Montich, e a estadunidense Hayes Lemmerz. Posicionando-se globalmente na produção de rodas, chassis e componentes estruturais para veículos.

Com uma história de dinamismo empresarial e ramificação de produção a partir de “produtos com alta conexão” o Grupo Iochpe-Maxion ascende a condição de multinacional, com 31 unidades fabris espalhadas pelo mundo, e atualmente detém a liderança mundial na produção de rodas, com capacidade de produção de mais de 61 milhões de unidades ano. Mais uma vez corrobora-se o sucesso na atuação conjunta entre o Estado, fomentando via BNDES, um grupo empresarial com alto índice de governança, investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, e exposição a competição global por inserção contínua às Cadeias Globais de Valor, e a busca por atuação em segmentos complexos e um exemplo de evolução produtiva por atuação em “produtos com altas conexões”. Hoje a Iochpe-Maxion está na vanguarda tecnológica através do desenvolvimento de novas rodas no estado de arte, dado a tecnologia que permitiu significativa redução de peso e resistência estrutural de seus produtos. O grupo atualmente está focado na ampliação da capacidade produtiva das rodas de alumínio, posicionando-se em um ramo especifico do setor com maior valor agregado.

O Atlas da complexidade nos ajuda a entender com relativa clareza o fenômeno Iochpe. A diversificação produtiva e’ o caminho para avanços dentro de empresas e dentro de países. Nesse sentido o Atlas traz uma contribuição inestimável para o debate; ao calcular a probabilidade de produtos serem co-exportados por diversos países, o Atlas cria uma medida muito interessante sobre conhecimento produtivo contido nos produtos e capacidades locais necessárias para produzi-los, capaz inclusive de identificar os principais produtos do tipo HUB de CONHECIMENTO, como foram os vagões e tratores. Quanto maior a probabilidade de dois produtos serem “co-exportados”, maior a indicação de que contem características similares e de que portanto demandam capacidades produtivas similares para serem produzidos, são produtos irmãos ou primos. O indicador de “co-exportação” acaba funcionando como uma espécie de medida de “encadeamento produtivo de conhecimento” de cada produto, ou seja, ele indica as conexões produtivas existentes entre vários bens graças aos pré-requisitos comuns necessários para produzi-los. Os produtos mais centrais da rede são HUBS e tem características produtivas que apresentam maior potencial de conhecimento e inovação (carregam muito conhecimento e capacidades locais produtivas).

Os bens que tem muita conectividade (HUBS de CONHECIMENTO) estão, portanto, carregados de potencial de conhecimento e tecnológico enquanto que os bens que tem baixa conectividade requerem capacidades produtivas simples e que tem baixo potencial multiplicativo de conhecimento. Por exemplo: países que produzem motores de combustão avançados provavelmente tem engenheiros e conhecimentos que permitem produzir uma série de coisas similares e sofisticadas, assim como a Iochpe foi capaz de avançar na produção de autopeças “conectados” aos vagões. Países que produzem só bananas ou frutas tem conhecimentos limitados e provavelmente serão incapazes de fazer bens mais complexos. É importante frisar aqui que toda dificuldade para se observar isso decorre da incapacidade de se medir e capturar diretamente essas competências produtivas locais.

O que se observa no comércio internacional são os produtos e não as habilidades que os países têm em produzi-los. Os exemplos abaixo retirados do Atlas da Complexidade ilustram bem o ponto: maquinário de escavação e carros (HUBS) são altamente “encadeantes” e complexos em termos de conhecimentos, minério de ferro e soja tem baixíssimo poder de encadeamento e são não complexos. Novamente os produtos manufaturados aparecem como destaque em termos de complexidade e “conectividade” em relação a outros tipos de bens. Commodities em geral não apresentam esse tipo de característica. Do ponto de vista empírico fica claro no Atlas que manufaturas se caracterizam em geral como bens mais complexos e commodities aparecem como bens não complexos. O mapa acima apresenta as 34 principais comunidades de produtos do Atlas divididos em relação as suas características de complexidade e “conectividade”.

É possível observar no mapa que maquinário, produtos químicos, aviões, navios e eletrônicos se destacam como bens mais complexos e conectados entre si, são portanto HUBS no jargão das redes complexas. Por outro lado, pedras preciosas, petróleo, minerais, peixes e crustáceos, frutas, flores e agricultura tropical apresentam baixíssima complexidade e conectividade, representam nós comuns. Cereais, têxteis, equipamentos para construção e alimentos processados situam-se numa posição intermediaria entre os bens mais complexos e menos complexos. Do ponto de vista conceitual o Altas também traz um ganho interessante para o argumento estruturalista da industrialização na medida em que cria uma nova dimensão para comparação entres bens. Com o avanço tecnológico das ultimas décadas fica cada vez mais difícil distinguir se um produto é manufaturado, semi-manufaturado ou bruto, ou ainda, se um produto é industrial ou quase industrial. Dos 4.500 produtos analisados na base mais ampla do Atlas fica muito difícil dizer no detalhe quem é industrializado e quem não é.

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