*escrito por Gustavo Pauro
A história do Aché Laboratórios Farmacêuticos S.A. é, em grande medida, a história da própria indústria farmacêutica nacional brasileira com sua contradição fundamental: uma empresa que, ao longo de seis décadas, acumulou capacidade industrial, recursos financeiros e até inovação tecnológica genuína, mas que jamais conseguiu escapar completamente das armadilhas estruturais que definem a inserção periférica do Brasil nas cadeias globais de conhecimento. Compreender o Aché exige recuar às suas origens duplas, porque a empresa que existe hoje nasceu da fusão de duas genealogias distintas: a de um pequeno laboratório interiorano fundado no início do século XX e a de um projeto empresarial deliberado, concebido por três homens que trabalharam juntos numa multinacional estrangeira e decidiram construir algo próprio.
A raiz mais antiga remonta a 1922, quando o médico Phillipe Aché, seu cunhado João Meira Alves Filho, advogado, e o microbiologista e farmacêutico João Palma Travassos fundaram em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, uma pequena manufatura farmacêutica que levou o sobrenome do médico fundador. O laboratório produzia soros hormonais elaborados a partir do sangue de cavalos e éguas, atividade característica dos estabelecimentos do período, quando a biologia animal ainda precedia a síntese química em larga escala. O empreendimento sobreviveu nas décadas seguintes em escala modesta, sem jamais alcançar protagonismo.
A inflexão decisiva veio em 1965, quando três ex-propagandistas que se conheceram dentro da multinacional norte-americana Squibb decidiram fundar empresa própria. Antônio Gilberto Depieri, Victor Siaulys e Adalmiro Dellape Baptista criaram a Prodoctor, voltada à distribuição de medicamentos, com a ambição de ter laboratório próprio. Em 1966, adquiriram o Laboratório Aché e decidiram manter a marca, razão pela qual a empresa considera aquele ano o de sua fundação. A escolha de preservar o nome de um laboratório de soros hormonais do interior paulista dizia algo sobre o que os três queriam construir: não uma aventura especulativa, mas uma empresa com identidade e continuidade. Eram homens que haviam aprendido a vender medicamentos nas ruas do Brasil e sabiam o que os médicos queriam ouvir. O que não sabiam, porque naquele momento ninguém no país sabia inteiramente, era o quanto essa vantagem comercial seria insuficiente diante das transformações que viriam.
Os primeiros anos foram de construção cuidadosa. Em 1973 a empresa transferiu sede para Guarulhos, no maior polo industrial do país. Em 1982, ampliou portfólio por meio de licenciamento de produtos da norte-americana Parke-Davis para o mercado brasileiro, incorporando a pomada Fibrase, o antiácido Mylanta e o anestésico Catalar. Essa dependência do licenciamento estrangeiro não era fraqueza exclusiva do Aché: era a condição geral da indústria farmacêutica nacional, que cresceu nas décadas do desenvolvimentismo produzindo cópias e similares de moléculas descobertas no exterior, aproveitando o mercado interno protegido para acumular capital sem precisar acumular ciência. Em 1988, a empresa criou a Prodome, joint venture com a alemã Merck Sharp & Dohme, aprofundando sua conexão com o capital farmacêutico multinacional sem perder o controle acionário.
Foi exatamente essa condição confortável que tornaria os anos 1990 tão traumáticos. A abertura comercial corroeu as proteções tarifárias que haviam permitido à indústria nacional crescer sem inovar. E então veio a Lei n. 9.787, de 10 de fevereiro de 1999, que instituiu o mercado de medicamentos genéricos no Brasil, obrigando os laboratórios a competir por preço em segmentos nos quais a identidade de marca havia sido o principal diferencial. A mudança drástica que esse cenário impôs desencadeou uma longa disputa entre os sócios do Aché em torno da escolha de uma nova rota de crescimento, impasse que praticamente paralisou a empresa por cinco anos. O que a narrativa corporativa tende a suavizar, a imprensa especializada registrou com mais precisão: a crise de governança foi grave, com acusações de falsificação de atas de assembleia e queixas na polícia. As três famílias fundadoras, que haviam construído a empresa em harmonia por décadas, encontraram na ameaça existencial do mercado de genéricos a ocasião para externalizar tensões que o sucesso havia mantido latentes. Aos 76 anos, Adalmiro Dellape Baptista presidia o conselho de administração como o único fundador ainda vivo, mas a empresa que ele ajudou a criar estava, por um momento, mais ocupada com disputas internas do que com o mercado que crescia ao seu redor.
A resolução do impasse foi tardia e parcialmente insatisfatória. Em 2003, com os ânimos apaziguados, os sócios adquiriram a Asta Médica do Brasil, empresa alemã que ampliou o portfólio para novas classes terapêuticas. Em 2005 veio a compra da Biosintética Farmacêutica, então a terceira maior fabricante de genéricos do país, o que permitiu ao Aché ingressar no segmento que havia paralisado sua governança por meia década. Com a operação, o grupo tornou-se o maior laboratório da América Latina, com 230 opções de tratamento no portfólio combinado. Mas a integração revelou seus próprios problemas: em vez de manter a Biosintética como estrutura separada, o Aché integrou suas operações à própria estrutura corporativa, o que, segundo análises do mercado, prejudicou sua capacidade de reagir com agilidade à dinâmica de preços do segmento de genéricos. Enquanto concorrentes como a francesa Sanofi-Aventis mantiveram a Medley como unidade autônoma após a aquisição, o Aché viu suas vendas de genéricos caírem três por cento em 2010, num ano em que o mercado total do segmento cresceu 38%.
A história da inovação no Aché é mais rica em promessas do que em realizações em série, o que não é crítica ao laboratório, mas diagnóstico do setor. O Acheflan, anti-inflamatório tópico obtido do óleo essencial da Cordia verbenacea, conhecida como erva-baleeira, planta nativa da Mata Atlântica, é o caso mais emblemático e genuíno de inovação farmacêutica radical 100% brasileira. O desenvolvimento envolveu parceria com o grupo do professor João Batista Calixto, da Universidade Federal de Santa Catarina, com a Pontifícia Universidade Católica de Campinas na domesticação do cultivo da planta e com o Centro de Biotecnologia da Qualidade de Alimentos na obtenção do óleo essencial. Apoiaram a rede científica que tornou possível esse desenvolvimento a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo, pelos Programas Biota e Bioprospecta, e a Financiadora de Estudos e Projetos, além do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico. O produto foi lançado em 2004, após cerca de sete anos de pesquisa, com investimento de aproximadamente R$ 7,5 milhões em valores de 2005. Tornou-se líder de prescrição no Brasil, foi exportado para cerca de 20 países e se pagou dois anos e meio após o lançamento. É um caso de sucesso inequívoco.
É também, porém, um caso raro. A própria empresa admite, ao criar plataformas como a Bioprospera e ao ingressar no Structural Genomics Consortium, que a conversão sistemática da biodiversidade brasileira em inovação farmacêutica de alcance comercial global continua sendo um desafio estrutural não resolvido. A plataforma Bioprospera produziu uma terapia experimental para o vitiligo que obteve aprovação da Food and Drug Administration americana para estudo clínico de fase dois, o que representa o avanço mais distante já alcançado pela pesquisa farmacêutica nacional em termos de reconhecimento regulatório internacional. Mas aprovação para início de estudo clínico de fase dois e produto comercializado são categorias muito distintas, e o caminho entre elas costuma ser longo, incerto e caro.
Essa tensão entre potencial e realização é inseparável do problema estrutural mais profundo da indústria farmacêutica brasileira, do qual o Aché não escapa: a dependência quase total de insumos farmacêuticos ativos importados. Dados do Ministério da Saúde indicam que mais de 90% dos insumos farmacêuticos ativos utilizados no Brasil para a produção de medicamentos são importados, quase todos da China e da Índia. Até o final dos anos 1980, o país produzia metade dos insumos que consumia; a abertura comercial e a desindustrialização da química fina destruíram essa capacidade em menos de uma década. O déficit comercial decorrente é estimado em R$ 20 bilhões, o segundo maior déficit setorial da balança comercial brasileira. O Aché, como todos os demais laboratórios nacionais, formula e envasa medicamentos a partir de moléculas que compra no mercado asiático. Isso significa que, mesmo quando produz um medicamento inovador baseado em planta brasileira, o controle do elo mais estratégico da cadeia, a produção do insumo ativo em escala industrial, frequentemente não pertence ao Brasil. A pandemia de Covid-19 tornou essa vulnerabilidade escandalosa: o país que tinha Fiocruz e Butantan capazes de produzir vacinas descobriu que não tinha insumos farmacêuticos ativos suficientes para fazê-lo com autonomia.
É nesse contexto que se deve ler o ciclo mais recente de apoio estatal ao Aché, que foi também o mais volumoso. Em 2024, o BNDES aprovou R$ 389,7 milhões para o plano de pesquisa, desenvolvimento e inovação do laboratório, cobrindo mais de 70 projetos de produtos, alguns envolvendo novos princípios ativos. O banco destacou que o Aché é uma das poucas indústrias farmacêuticas no Brasil com projetos efetivos de descoberta de novos princípios ativos, e não apenas de licenciamento ou formulação de moléculas existentes. No mesmo período, a empresa expandiu sua unidade inaugurada em 2019 no Complexo Industrial Portuário de Suape, em Cabo de Santo Agostinho, Pernambuco, com novo aporte de R$ 267 milhões provenientes do BNDES e do Banco do Nordeste, destinados à produção de medicamentos estéreis, incluindo injetáveis hospitalares e colírios. Desde a instalação inicial, a unidade de Suape acumulou R$ 1,6 bilhão em incentivos federais, e com a expansão as plantas do grupo poderão produzir até 700 milhões de unidades anuais. Em fevereiro de 2026, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva visitou pessoalmente a obra em andamento no âmbito da estratégia do Complexo Econômico-Industrial da Saúde e do programa Nova Indústria Brasil, para o qual o Ministério da Saúde prevê investimentos da ordem de R$ 15 bilhões.
A visita presidencial à fábrica de Suape é, ela mesma, um símbolo ambíguo. Por um lado, demonstra o compromisso do Estado com o fortalecimento da capacidade produtiva nacional em saúde, reconhecendo que a dependência farmacêutica é uma questão de soberania, não apenas de balanço comercial. Por outro, revela que o Brasil ainda precisa do gesto simbólico do chefe de Estado para sinalizar ao mercado que o investimento numa fábrica nacional de medicamentos injetáveis é legítimo e prioritário, o que por si só diz algo sobre a fragilidade do ambiente institucional para inovação industrial no país. A Bionovis, criada em 2012 como joint venture entre Aché, EMS, Hypermarcas e União Química, com investimentos previstos de R$ 500 milhões e seis Parcerias para o Desenvolvimento Produtivo em fase avançada para biofármacos como Infliximabe, Rituximabe e Trastuzumabe, aponta para o segmento de maior valor agregado da farmacêutica contemporânea. Mas ela opera, por definição, no modelo de transferência de tecnologia de fornecedores estrangeiros, e a distância entre receber tecnologia transferida e gerar tecnologia própria exportável é justamente o fosso que a indústria farmacêutica brasileira ainda não conseguiu cruzar sistematicamente.
A trajetória do Aché ao longo de seis décadas sugere que a construção de capacidades tecnológicas em setores intensivos em conhecimento depende de uma combinação entre empreendedorismo privado persistente, infraestrutura científica pública de qualidade, regulação sanitária robusta e instrumentos consistentes de política industrial. Cada um desses elementos esteve presente em algum momento da história do laboratório: o empreendedorismo dos três ex-propagandistas da Squibb, a ciência pública das universidades federais e da FAPESP no desenvolvimento do Acheflan, a regulação da ANVISA que credenciou o primeiro fitofármaco nacional, o financiamento do BNDES que alavancou sucessivas rodadas de expansão. O problema não é a ausência de nenhum desses ingredientes, mas a descontinuidade com que se combinaram ao longo do tempo. Quando a política industrial se retraiu, nos anos 1990, a empresa foi forçada a enfrentar o mercado de genéricos sem ter construído a base tecnológica que o momento exigia. Quando os sócios travaram em impasse societário, cinco anos de crescimento potencial se perderam. Quando o apoio estatal retornou em grande escala, chegou para financiar capacidade produtiva numa empresa que ainda produz com insumos majoritariamente importados da Ásia. O Aché é a melhor versão possível de um laboratório farmacêutico nacional; o que sua história revela, com igual nitidez, é o quanto o Brasil ainda precisa fazer para que a melhor versão possível seja também suficiente.
REFERÊNCIAS
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