*escrito por Gustavo Pauro

O Brasil tem uma vantagem estrutural na bioeconomia que poucos países no mundo conseguem replicar: cana-de-açúcar barata, em volume, com infraestrutura logística consolidada e décadas de conhecimento industrial acumulado no cinturão sucroenergético paulista. Essa vantagem atraiu, ao longo dos anos 2010, duas das apostas mais ousadas da química renovável global — e o que aconteceu com elas é uma aula de economia industrial que ainda não foi devidamente contada.

As duas histórias se passam a menos de cem quilômetros uma da outra, no interior de São Paulo, e envolvem a empresa americana Amyris e a holandesa DSM, hoje rebatizada DSM-Firmenich após fusão com a suíça Firmenich em 2023.

A ideia

A Amyris, empresa de biotecnologia fundada em 2003 e sediada no Vale do Silício, desenvolveu uma tecnologia que, na prática, reescreve o que uma usina de açúcar pode produzir. Em vez de apenas etanol e açúcar, a ideia era modificar geneticamente a levedura Saccharomyces cerevisiae — a mesma usada há milênios para fazer cerveja e etanol — para que, ao entrar em contato com o caldo de cana, ela produzisse moléculas específicas de hidrocarboneto: farneseno, esqualano, vanilina, patchouli, adoçantes de alta pureza. Moléculas que o mercado global compra a preço elevado e que, até então, vinham de rotas químicas baseadas em petróleo ou de extração botânica cara e irregular.

A lógica econômica era clara: o Brasil tem o açúcar mais barato do mundo. Se for possível transformar esse açúcar em moléculas de alto valor agregado para cosméticos, fragrâncias, alimentos e combustíveis especiais, o país captura uma fatia muito maior da cadeia de valor do que captura vendendo etanol ou açúcar refinado.

A integração com o setor sucroenergético

A Amyris não chegou ao Brasil como empresa isolada. Ela chegou negociando integração com os maiores grupos usineiros paulistas. Em 2010, seu presidente John Melo anunciou parcerias com Cosan, Açúcar Guarani e Bunge para instalar tanques de fermentação dentro das usinas desses grupos, com investimentos previstos de US$ 200 milhões. Na mesma semana, a empresa adquiriu 40% da Usina Boa Vista, do Grupo São Martinho, por R$ 140 milhões. A expectativa era que, até 2014, as unidades vinculadas à Amyris moessem 12 milhões de toneladas de cana por ano.

Esse modelo de integração era tecnicamente elegante: a usina fornece o caldo de cana e a energia, a Amyris entra com a levedura modificada e o processo de fermentação, e os dois dividem o resultado. A usina deixa de ser apenas uma produtora de commodity e passa a participar da cadeia de especialidades químicas.

A primeira planta própria da Amyris no Brasil foi construída em Brotas (SP), nos arredores de 2012, dedicada principalmente à produção de farneseno em grande volume — molécula usada como base para lubrificantes, combustível vegetal e polímeros, em substituição a derivados fósseis.

A DSM entra em cena

Em 2017, a holandesa DSM, empresa global especializada em nutrição, saúde e química aplicada, iniciou uma aliança estratégica com a Amyris. A parceria escalou rapidamente: ainda no mesmo ano, a DSM adquiriu a planta de Brotas por US$ 58 milhões à vista, mais um mecanismo de partilha de valor adicional de até US$ 37,5 milhões ao longo de três anos, assumindo também os direitos intelectuais sobre a tecnologia de produção do farneseno. Com a transação, a DSM ganhava acesso direto à matéria-prima renovável mais competitiva do mundo e uma base industrial de biotecnologia de ponta no Brasil. Para a Amyris, a venda liberava capital para focar no que ela considerava sua vantagem central: o desenvolvimento e a escala de moléculas especiais para mercados de nicho — cosméticos, fragrâncias, adoçantes naturais.

Brotas segue operando sob controle da DSM-Firmenich, que ali produz ingredientes para nutrição animal e fragrâncias, em linha com o portfólio global do grupo.

Barra Bonita: a segunda aposta

Com os recursos da venda de Brotas, a Amyris construiu uma nova planta em Barra Bonita (SP), inaugurada em 2022, anexa a uma unidade da Raízen — que fornece o xarope de cana e a energia. O investimento foi de US$ 75 milhões. A unidade foi desenhada de forma diferente da anterior: em vez de uma fábrica única de alto volume dedicada a uma molécula, Barra Bonita é composta de cinco minifábricas de fermentação de precisão, capazes de produzir simultaneamente treze moléculas diferentes — vanilina natural, esqualano, esqualeno, patchouli, o adoçante Reb M e outras — para os mercados de beleza, saúde e bem-estar. A torre de processamento é duas vezes maior que a de Brotas.

No momento da inauguração, a capacidade da planta estava comprometida até o final de 2023. Do ponto de vista tecnológico e industrial, era uma realização notável.

O que deu errado — e a lição econômica

Em agosto de 2023, menos de um ano e meio após a inauguração de Barra Bonita, a Amyris e suas subsidiárias norte-americanas entraram com pedido voluntário de recuperação judicial sob o Chapter 11, no Tribunal de Delaware, com ativos de US$ 679 milhões contra dívidas de US$ 1,33 bilhão.

O colapso não foi técnico. A ciência da Amyris funcionava. Seus parceiros e clientes reconheciam isso. O problema foi estratégico e de gestão.

Ao longo dos anos anteriores, a empresa havia adicionado ao seu modelo industrial um braço de marcas de consumo — linhas de beleza como Biossance, JVN (com o apresentador Jonathan Van Ness) e Rose Inc. (com a modelo Rosie Huntington-Whiteley), além de adoçantes e produtos de cuidado pessoal. A ideia era capturar mais margem verticalizando até o consumidor final. O resultado foi o oposto: as marcas exigiam pesados gastos com marketing e distribuição, e as vendas líquidas nesse segmento despencaram de US$ 175,5 milhões em 2022 para US$ 59 milhões até junho de 2023. A empresa havia operado no prejuízo de forma contínua por anos, dependendo de capital externo para se manter.

A nova CEO, Kathy Fortmann, que assumiu em maio de 2024 após a empresa emergir da falência como companhia privada, foi direta: havia falta de disciplina em torno do caixa, marcas de consumo com custos de marketing que corroíam as margens sem aparecer corretamente nos relatórios internos, e uma cultura de projetos pontuais que traziam receita de forma irregular sem gerar recorrência.

Em maio de 2024 a Amyris emergiu da falência sob controle de um grupo de credores ligados à Foris Ventures, já sem as marcas de consumo, operando exclusivamente como empresa de biotecnologia B2B. Barra Bonita permanece como seu principal hub de manufatura em larga escala.

O que isso diz sobre a bioeconomia brasileira

O caso Amyris-DSM no interior paulista deixa pelo menos três lições para quem pensa a bioeconomia como política industrial.

A primeira é sobre a natureza do scale-up em biotecnologia industrial. Desenvolver uma molécula no laboratório é um problema científico. Produzi-la de forma competitiva em escala industrial é um problema de engenharia de processo, logística e gestão de capital. O Brasil tem mostrado capacidade nos dois extremos da cadeia — pesquisa básica e produção agroindustrial —, mas o elo intermediário do scale-up continua sendo o gargalo. A Amyris demonstrou que é possível cruzar esse elo; o que ela não conseguiu foi financiar o cruzamento sem se perder pelo caminho.

A segunda lição é sobre integração com o setor sucroenergético. As parcerias com Cosan, Guarani, Bunge, São Martinho e Raízen mostram que os grandes grupos usineiros paulistas têm interesse e capacidade de participar dessa transição para a química renovável. O setor não é conservador por natureza — é conservador por ausência de modelos econômicos comprovados e de condições de financiamento adequadas. Quando o modelo existe e o parceiro tecnológico é sólido, a integração acontece.

A terceira lição é sobre a armadilha da verticalização prematura. A Amyris tentou, antes de consolidar sua base industrial, capturar margem no consumidor final. É uma estratégia compreensível — a margem bruta de uma marca de beleza é muito maior do que a de um ingrediente B2B —, mas ela exige uma escala de capital em marketing e distribuição que uma empresa ainda em fase de consolidação industrial não consegue sustentar. A lição não é que biotecnologia industrial e marcas de consumo são incompatíveis; é que a sequência importa.

Brotas segue produzindo sob a DSM-Firmenich. Barra Bonita segue produzindo sob a Amyris 2.0. O experimento não terminou — apenas encontrou sua forma mais honesta.