Nos anos 1990, a Motorola, então símbolo da inovação americana, mergulhou com entusiasmo no mercado emergente de telefonia móvel da China. O potencial parecia ilimitado. Para entrar, porém, precisou aceitar os termos impostos por Pequim: abrir fábricas, investir em P&D, e — sobretudo — transferir tecnologia. A Motorola não apenas montou celulares em solo chinês; ela ajudou a construir uma base tecnológica nacional, treinando engenheiros e compartilhando seus padrões de qualidade, o chamado “Motorola Way”.
Dentre os aprendizes dessa época estava uma empresa ainda pequena chamada Huawei. Começou revendendo equipamentos de telecom, mas aprendeu rápido. Ao absorver conhecimento técnico e lições da Motorola, a Huawei evoluiu até se tornar fornecedora da própria gigante americana no início dos anos 2000. Motorola vendia equipamentos feitos pela Huawei com sua própria marca.
Mas o jogo virou. O governo chinês, focado em fortalecer suas empresas locais, passou a dificultar a vida da Motorola. Regras regulatórias favoreciam a Huawei, incluindo exigências técnicas que só ela dominava. A balança comercial foi sendo deliberadamente inclinada. Era o “all-of-nation approach”: mobilizar todo o aparato estatal para absorver tecnologia estrangeira e promover os campeões nacionais.
A Motorola, que outrora liderava a inovação global, foi perdendo competitividade. Em 2011, sua divisão de mobilidade foi vendida primeiro ao Google, e depois, em um movimento cheio de simbolismo, à chinesa Lenovo. A empresa que abriu a porta da tecnologia à China acabou sendo engolida pela mesma.
Esse caso mostra como a busca por lucros imediatos pode levar multinacionais a entregarem seu conhecimento estratégico. E também revela a eficácia de uma política industrial coordenada — como a chinesa — na transformação de empresas locais em líderes globais.
A venda da Motorola para os chineses foi o capítulo final de uma longa trajetória de ascensão e queda de uma das empresas mais icônicas da tecnologia americana.
Depois de décadas como pioneira em telecomunicações e de ter liderado a primeira era dos celulares, a Motorola começou a enfrentar dificuldades no início dos anos 2000. Perdeu terreno para concorrentes mais ágeis como Nokia, Samsung e, depois, Apple. Seus aparelhos perderam apelo, sua estrutura era pesada e a estratégia estava desatualizada.
Em 2011, na tentativa de salvar o que restava da empresa, a Motorola foi dividida. A parte de mobilidade — que fabricava celulares — foi vendida para o Google por cerca de 12,5 bilhões de dólares. O objetivo do Google era reforçar seu portfólio de patentes, especialmente para proteger o Android em disputas legais. Mas a aquisição não foi bem-sucedida como operação industrial: o Google teve dificuldades em integrar a Motorola e fazê-la competir de fato com Apple e Samsung.
Menos de três anos depois, em 2014, o Google decidiu se desfazer do que restava da divisão de celulares da Motorola. Vendeu-a para a Lenovo, gigante chinesa de tecnologia que já havia se tornado a maior fabricante de PCs do mundo após comprar a divisão de computadores da IBM anos antes. O valor da venda? Cerca de 2,9 bilhões de dólares — uma fração do que o Google havia pago.
A compra da Motorola pela Lenovo teve um peso simbólico enorme. Foi como se o ciclo tivesse se completado: a Motorola, que décadas antes ajudara a construir a indústria chinesa de tecnologia, acabava em mãos chinesas. A Lenovo ganhou uma marca americana com prestígio global e presença no mercado norte-americano — algo difícil de conquistar partindo da China.
A venda da Motorola para a Lenovo representa, de forma emblemática, a transferência de protagonismo tecnológico do Ocidente para o Oriente, e ilustra como estratégias de desenvolvimento nacional, como a da China, podem reverter a hierarquia industrial global em poucas décadas.