Em novembro de 1956, num congresso de químicos em Porto Alegre, um engenheiro subiu ao palco e prometeu não falar por mais de quarenta minutos. O que ele entregou naquela meia hora foi menos uma palestra técnica do que um manifesto sobre como um país periférico pode, deliberadamente, fabricar sua própria capacidade produtiva. O homem era Leopoldo Américo Miguez de Mello — o engenheiro químico que, formado ainda nos anos 1930, implantaria a Fábrica de Borracha Sintética, refinarias e dezenas de unidades industriais da Petrobras, e cujo nome batiza até hoje o CENPES. A epígrafe da conferência sintetiza tudo:
“O que nos deve realmente amedrontar é planejar empreendimentos que sejam pequenos para o Brasil. Nesta terra, até hoje, nada foi feito demasiadamente grande.”
Reler esse texto setenta anos depois é um exercício curioso. Miguez de Mello não conhecia a teoria da complexidade econômica — Hausmann e Hidalgo só a formalizariam meio século mais tarde. E, no entanto, a conferência inteira é uma descrição intuitiva e precisa daquilo que hoje chamaríamos de acumulação de capacidades, upgrading produtivo e formação de um espaço de produtos. Vale recuperar a história.
O argumento que importa: valor agregado, não barris
O fio condutor econômico da palestra é uma comparação simples e devastadora. Transformar petróleo em combustível, pelas operações normais de refino, agrega cerca de 150% de valor. Transformá-lo em produtos petroquímicos agrega, em média, mil e cem por cento. Nos Estados Unidos de 1955, a petroquímica já valia 4 bilhões de dólares consumindo apenas 1% do óleo bruto processado nas refinarias.
É exatamente o raciocínio que move qualquer discussão séria sobre desenvolvimento: o ponto não é extrair mais matéria-prima, é subir a escada produtiva. A mesma molécula que sai da refinaria como combustível barato pode reaparecer como fertilizante, plástico, fibra sintética, detergente, corante ou borracha — cada salto multiplicando o valor por unidade. Miguez de Mello entendia que a refinaria economizava ao Brasil mais de 25 milhões de dólares por ano em divisas; e afirmava, sem hesitar, que as indústrias petroquímicas satélites de Cubatão economizariam ainda mais. A petroquímica era o degrau seguinte.
A “reação em cadeia”: complexidade antes da palavra
O trecho mais notável, para quem trabalha com complexidade, é aquele em que ele descreve a natureza da própria indústria:
“…uma atividade cujo crescimento se assemelha a uma reação em cadeia, isto é, uma nova indústria dá nascimento a várias outras que por sua vez possibilitam muitas outras.”
Isso é, em linguagem de 1956, a ideia de que capacidades geram capacidades. Partindo de um punhado de moléculas básicas — eteno, propeno, buteno, benzeno, gás de síntese —, abre-se “um campo em leque”. Ele chega a observar que eteno e benzeno sustentam mais de 80% de toda a petroquímica. Dominar esses poucos nós, portanto, era condição para destravar centenas de ramos a jusante. É difícil não enxergar aí uma versão artesanal do product space: a noção de que certas posições no tecido produtivo são especialmente “centrais” porque conectam o país a tudo o mais que ele ainda não sabe fazer.
A engenharia institucional: o Estado produz o difícil, o privado diversifica
Aqui a história fica ainda mais sofisticada. A diretriz do Conselho Nacional do Petróleo e da Petrobras, reafirmada em 1953, não era estatizar a petroquímica inteira. Era o contrário: caberia à estatal produzir as matérias-primas básicas — os hidrocarbonetos elementares, no grau de pureza adequado — para que a iniciativa privada partisse daí “em leque”. A lei do monopólio, observa ele, foi “sábia ao deixar o campo da indústria petroquímica acessível ao capital privado”.
Daí a defesa das centrais de eteno: como nenhum produto final isolado justifica economicamente uma unidade de eteno, a solução era construir grandes centrais que abastecessem um conjunto inteiro de indústrias a custo baixo. Em vocabulário contemporâneo, o Estado fornecia o insumo de alto custo fixo e baixa apropriabilidade — o bem que o mercado, sozinho, subprovê — para que o setor privado florescesse na camada de cima. É uma política industrial cirúrgica, desenhada para criar ambiência e capacidades, não para substituir o mercado.
A parábola dos fertilizantes: por que planejar pequeno é o verdadeiro risco
Se há uma passagem que deveria ser lida em voz alta em todo debate sobre planejamento no Brasil, é a da Fábrica de Fertilizantes de Cubatão. Quando se projetou a fábrica para 100 toneladas de amônia por dia, pareceres “longos” sustentaram que aquilo era cinco vezes maior que o necessário — que o país jamais absorveria mais de 20 toneladas diárias. Quatro anos depois, o consumo já estava em 70 toneladas, mais de cem firmas se candidatavam à rede de distribuição, e a Petrobras já planejava ampliar para 150. O veredito de Miguez de Mello é uma aula de humildade ao contrário:
“Em 1952 fomos qualificados de extravagantes. Lamentamos apenas têrmos sido pouco exagerados.”
O diagnóstico por trás disso permanece atualíssimo. O Brasil consumia, segundo o Instituto Agronômico de Campinas, apenas 4,2% de seu potencial de fertilizantes nitrogenados. Extrapolar a demanda futura a partir da série histórica, num país de subconsumo reprimido, é garantir que se planeje sempre pequeno demais. A estatística olha para trás; a demanda reprimida explode para frente. “O futuro já chegou”, ele dizia — e, no entanto, o planejador tímido continuava preso aos números do passado.
Um homem pensando em décadas
A última parte da conferência é quase ficção científica industrial — e acertou em quase tudo o que importava. Miguez de Mello discute a obsolescência tecnológica acelerada (nos EUA, mais da metade da mão de obra industrial já fabricava produtos que não existiam 25 anos antes), a tese de que a própria indústria de refino tenderia a se transformar em indústria essencialmente petroquímica, e até o papel futuro da energia atômica e das radiações como catalisadores. Era, como diz sua biografia, um estrategista de “iniciativas arrojadas”, dono de uma visão extraordinária de futuro. A escolha do cracking de baixa pressão para Cubatão, ainda em 1949 — justamente para gerar mais gás residual e dar base “mais generosa” à petroquímica — mostra que a aposta na complexidade foi uma decisão de engenharia tomada com anos de antecedência.
Por que essa história ainda nos interessa
O que torna esse documento precioso não é a nostalgia. É o fato de ele registrar, com clareza incomum, o momento em que o Brasil decidiu, conscientemente, escalar a sua estrutura produtiva — e a lógica econômica que sustentava a decisão. Subir do barril ao polímero. Produzir o insumo central para destravar o leque. Planejar à frente da demanda, não atrás dela. E recusar a timidez estatística em nome de uma leitura correta do potencial reprimido.
Setenta anos depois, com a vantagem amarga da retrospectiva, sabemos que parte dessa ambição se realizou e parte se perdeu nas voltas posteriores da nossa trajetória. Mas a moldura intelectual de Miguez de Mello — capacidades que geram capacidades, valor agregado como objetivo, o Estado pavimentando o difícil para o privado diversificar — é exatamente a conversa que ainda precisamos ter. A frase com que ele abriu a palestra continua sendo, talvez, o melhor resumo de uma política de desenvolvimento que valha o nome: o que deve nos amedrontar não é ousar grande. É planejar pequeno para um país que nunca foi.

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